这本书是英特尔的创始人安迪格鲁夫根据他在英特尔的20年管理经验写成的，大部分内容是面对中层管理者的，虽然年代以及实际生产环境跟现在的互联网企业有所不同，但其中大部分的内容还是能给我们带来很大的启发。这篇文章主要是我自己站在互联网企业游戏开发部门负责人的角度来理解书本提到的管理概念的一些记录。
首先这本书提出了要梳理生产流水线。重新审视流水线上每一个环节，找出制约环节，设定生产中每个环节的指标，提早安排测试，合理计划生产量等等关于具体生产线的工作原则。貌似与互联网企业的开发部门关系不大，但其实基于这些理念我们也能重新审视我们自己的团队。因为我们团队里的每一个工程师，其实就是生产流水线上的每一个环节。梳理生产流水线其实就是梳理我们团队的开发情况，一样会有薄弱的模块或者人，对于每个模块或者人也同样可以设法提高成产力，设定更具体的指标，提前安排测试验收，从而保证整体的产出及质量。
接下来讲述的是关于管理的概念以及如何做好管理角色的一些具体建议。首先怎么衡量一个中层管理者工作是否出色？中层管理者的产出 = 直接影响 + 间接影响。就拿开发经理举例，开发经理的产出 = 自己实现的功能需求（代码） + 他带来的团队提升。自己实现的功能需求很好量化，例如负责的模块做得好不好，攻克了哪些技术难题等等。但间接影响就比较难量化了，例如他指导其他成员带来的技术提升，或者他提出的新架构或者新的技术方向，还有他举行的培训使得团队的能力提升以及以身作则给大家带来的积极影响等。相信每个开发经理都会面临的一个问题：做技术还是做管理？新的前沿技术等着我们学习，团队内部每个人的代码需要我们把关，项目内关键的模块需要我们亲自实现，招聘、开会、对需求等等各种事情都非常占用时间，到底我们需要把时间花在哪里？这个问题其实没有一个准确的答案说哪一块比哪一块重要。把握“中层管理者的产出 = 直接影响 + 间接影响” 这原则，根据不同团队，不同时期的不同需要来调整自己的工作重心，才能真正做好中层管理者的工作。管理的艺术在于如何在那么多看似重要的活动上找出最重要的并全心全意去做。
关于中层管理者工作更具体的建议有：1. 多收集信息，所有管理活动根植于信息获取上；2. 多在公司走走，口头信息往往最有价值，但不完整有可能不正确，需要自己思考过滤；3. 为什么要写报告，写报告的价值在于提案人自己必须对自己 的问题或者方案进行更严格的审查，用来自律而远胜传递信息；4. 自身做好表率，管理好自己的时间；5. 经理人每次传授知识、技能或者价值观给下属都是高杠杆率的活动；6. 要有完备的监督计划；7. 每周都应该花时间在每一个下属身上，关注他们的工作，了解他们的情况；8. 日程表要当成是计划而不是记录；9. 常见问题归类，留待开会解决
开会是每个管理者都会进行的一项活动，但为什么要开会，怎么才能有效率的开会，书上也专门分了一章讲述这个主题的。会议分为两种，一种是过程导向的会议，一种是任务导向的会议。过程导向的会议是规律化的，固定多长时间开一次的会议，例如每周例会。这种会议的目的是信息交流及提供技术或者处理事务的帮助。在开会的过程中要有会议记录，就交流的点记录下来，会议过后要有记录存档。过程导向的会议具体还细分为一对一会议及部门会议。如果是一对一会议，应该由下属主导会议，主管多听，多鼓励下属讲。主要目的是交流信息，了解他们在工作中遇到的问题以及是否需要什么形式的帮助。如果是部门会议，则是有主管主导，自由讨论那些部门内需要两个或以上合作完成的部分。通过会议让下属之间彼此交流，主管更好的了解他们的合作工作。任务导向的会议更多是临时召开的，目的是把遇到的问题讨论决策，大家一定 要明确这次会议的目的，不要聊其他的，围绕遇到的问题展开，最终必须要有讨论结果。
对于大的集团公司，一定会面临组织架构划分的问题，一个集团公司可以按照业务类型来划分，例如华南分部，华北分部，每个分部下面有完整的策划、美术、程序等等。还可以按照功能类型来划分，例如平台研发部门，平台美术部门等等。现在更多的互联网公司采用的是这两种混合的形式来组织集团。然后讲述混合方式下的好处，汇报方式等等。这部分内容因为跟我现在实际上接触到的关系不多，所以在这里不详细记录。
作为管理者，一定要想清楚的一个问题是如何更好的吸引鼓励下属工作。这个问题可以简单的理解为跟下属是谈钱？谈理想？还是谈感情？要解决这个问题，首先我们要了解下属追求什么。马斯洛需求层次理论是经常被管理学反复提到的概念。要看每个下属处于哪个阶段，从而理解他们追求什么。如果一个人在乎的是调薪的绝对值，那他的需求层次还是停留在基本需求与安全感上，如果一个人在乎的是他调薪幅度是大是小，那他工作的动力就来源于得到的尊重与认同。如果一个人追求的是自我实现，那他便需要某些标准来衡量，最重要的衡量尺度是对他工作绩效的反馈。反馈往往也来源于自己的内心。 在了解了下属的追求后，还要根据他工作的CUA指标来选取最终驱动他更好工作的方式。CUA指标指的是complexity（复杂）、不确定uncertainty（不确定）、ambiguity（模糊），如果下属工作表对的情况，要处理的事情很复杂、很不确定或者说接受到的指引很模糊，就表示他工作的CUA指标很高，相应的重复、简单、明确的工作则是CUA指标很低的工作。
根据下属自身关心取向及他工作的CUA程度，我们可以参考上图给出如何更好的吸引鼓励下属工作的因素。左上角方块表示的是，如果工作CUA程度很低（工作很明确），而下属又追求个人利益多于团体利益的话（马斯洛需求层次比较低），应该采用自由市场因素吸引他。自由市场因素简单来说就是基本工资收入，是明确的，短期内一定能得到的。需要注意的是，关注市场因素的下属，往往很容易会被外面临时开价更高的工作机会吸引，要让他们理解现公司的工资水平往往具有滞后性，只有做好了，公司（部门）获得成功，才会有更高的收入水平回报。左下角的方块表示的是，如果工作CUA程度很低（工作很明确），而下属又追求团体利益多于个人利益的话（马斯洛需求层次比较高），应该采取契约义务吸引他。契约义务指的是双方约定一个长期的工作方式、工作验收标准，然后给予奖励。例如期权，分红等。 契约义务重点在于长期及验收标准上，这是与自由市场因素最大的不同。长期及带验收标准的奖励能让下属感受到自己成长与公司（部门）的成长是一致的，自己做得好能给公司（部门）带来提升。再来看右下角的方块，如果工作CUA程度很高（工作很复杂又不明确），而下属又追求团体利益多于个人利益的话（马斯洛需求层次比较高），应该采取文化价值观吸引他。这种情况指的是，下属面对的工作困难很多或者变化性很强，当环境变化太快，来不及改变规则，或者发生契约无法处理的情况，文化价值观决定了我们的行动。文化价值观通常与信赖联系在一齐，必须让下属相信暂时性的牺牲小我最终能有好处。这种方式重点就是信任，就像创业公司通常开不起高薪，未来前景也不明确，但会加入的下属一定是相信公司或者相信上司的，但这样的状态其实不是理想的状态，这种状态很不稳定，应该努力降低CUA，让下属能有明确的目标及方向。最后来看右上角的情况，如果工作CUA程度很高（工作很复杂又不明确），而下属又追求个人利益大于团体利益的话（马斯洛需求层次比较低）， 什么手段都不会管用。所以我们应该尽量降低下属工作的CUA程度，并且安排有较高层次追求的下属去应对不确定的工作，最后要维护大家的信任。
在谈到安排工作这个问题时，也引申出了工作成熟度的概念。工作成熟度（TRM task relevant maturity） 由一个人的教育背景、接受过的训练、以往工作经验等影响，但评定的标准应该由他负责工作的完成结果来评定。 工作成熟度的特征有：1. 新员工一半工作成熟度较低；2. 在一个工作岗位上工作年限长的老员工，起工作成熟度相对较高；3. 老员工如果换到新工作岗位上，其工作成熟度也是较低；4. 能力高的员工，换到新岗位，起工作成熟度较低。不过因为其能力较高，会较快的提升工作成熟度。随着工作成熟度的改变，管理风格应该改变：工作成熟度低时，应该把重点放在任务上，怎么做，何时完成等。当工作成熟度高时，应该把重点放在人身上，支持并鼓励这个人更好的工作。重心转化为沟通。当成熟度更高时，对他的干涉应该下降，主要目标应该聚焦在确定他的方向是否复合部门需求上。但无论处于哪个阶段，都应该随时适度地监督下属工作。管理风格并没有优劣之分，重要的是应基于员工的工作成熟度来决定采用哪一种管理风格以提高效率。
制定KPI，进行绩效评估也是管理者工作非常重要的一部分。绩效评估是一件非常复杂且困难的事情，也是个威力无穷的手段（影响好或影响坏）。最应该把握的是两个方向：1检视下属的职能水准，看看下属缺乏那些技能并设法增强。2加强激励力度，好让已经具备适当技能的人创造出更高的绩效。绩效评估的根本目的是改进下属的表现，如果达不到，则这项工作就是没有做好。同时绩效评估的这个过程也是对经理人自身反省工作的一个很重要的过程。 绩效要避免陈词滥调、不够深入。先罗列出他所做的所有事情，然后理清楚这些事情之间的关系。尝试3个优点、3个缺点、3个重点。具体工作应该分为两个阶段：1是评估阶段，2是沟通阶段。
在评估阶段应该考虑：1. 评估是基于结果导向还是流程导向；2. 下属是否知道上司对他的期望，如果标准（期望）不明确，下属工作不好安排，上司评绩效不好评；3. 短期效果与长期效果，有些工作可能不是在当前季度生效的，但是有价值的工作（自身水平提高）；4. 要兼顾他的个人绩效和他管理的下属部门绩效；5. 避免潜力陷阱，必须时刻提醒自己，评估的是绩效而不是下属的潜力。如果一个人很认真，能力很强，但自身产出达不到预期或者下属部门产出达不到预期，都不应该得到一个好的绩效。6. 无论下属做得有多好，都应该提出一些改进建议，鼓励他们做得更好。
而更重要的是沟通阶段，在沟通阶段应该要做到：1. 坦诚：坦诚对待下属，绩效上写的应该就是你的心里话，而不是表面流于形式的话语； 2. 倾听：通过绩效评定传达思想给下属，必须关注他，了解他是否有在倾听，了解他是否理解了你说的话。只有下属了解了你的真正意图，这次绩效评定才有意义；3. 忘我：必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感。你要处理的是下属的问题而不是你的问题；4. 应该在面对面讨论之前将书面报告交给你的下属，让他有时间消化一下
还有一些关于绩效评估要注意的点是：绩效评估应该花更多时间在优秀的员工上，给出他们做得更好的建议，至少是如何保持的建议，而那些做得不好的员工，其实并不是公司的重心。主管必须全力保证其判断的完整性，必须自己做好对下属的评估，不应该参考下属的自评（至少在评绩效之前不应该参考下属的自评），可以让下属给自己提意见，但要清楚你们位置不一样，考虑的点不一样。在做绩效评估的任何时候，都不应该假装你们是平等的。
招聘作为管理者另一个重要的工作，在本书中也有一章专门讲述。招聘工作其实十分庞大，但作为部门负责人直接参与的应该是面试环节。首先关于面试的目的：1. 找到一个具备能力及潜力的人；2. 让他认识你并且了解公司；3. 确定此人的能力和这份工作是否相符合；4. 想办法把他招进公司。面试是通过一两个小时了解并决定是否需要引入这个人，时间十分宝贵。应该留80%的时间让应聘者说话，而且必须是我们关心的话题，我们要掌握谈话的内容，如果他一旦开始讲我们不关心的事情，应该要打断他，因为面试的时间很宝贵。 而面试的内容可以参考如下： 1. 曾经做了些什么、为什么这么做、如果有机会重来一次会如何改进； 2. 描述你曾经做过很满意的项目（你的上司也很满意吗）； 3. 你的弱点或短处是哪些，如何改进； 4. 对我们公司、岗位的了解，自身有什么优势（为什么要招你）； 5. 在当前职位上碰到过哪些问题，如何解决的，如何让避免这些问题； 6. 你遭遇过最严重的失败是什么，从中学到了什么 。面试的时候，记录也非常重要，面试时要收集的信息：1. 应聘者的专业知识； 2. 应聘者之前的工作经历，上一份工作做得如何； 3. 他懂的东西和他实际运用的东西，有什么差异； 4. 他对待工作的看法，价值观。最后，面试的时候要注意一下这些问题：1. 善于直接提问，单刀直入，然后通过应聘者的措辞与肢体语言判断、得到答案；2. 让应聘者发问，对这家公司的了解，对这项工作有没有什么想了解的事情，对这次面试有多少准备； 3. 如果可以的话，跟推荐人谈一谈，建立私人关系，得到更有效的信息；4. 应聘应该光明正大，尽可能的呈现你自己与工作环境真实的一面，他们有可能会成为你的下属，他们对公司及对你的第一印象非常重要。
与招聘想对应的，怎么挽留想离职的员工，在本书中也专门开了一章讨论。 绝大部分的员工想辞职都是因为觉得自己不受重视，首先应该反省，身为他的上司是否没有能够让他的努力得到认同。当得知下属要离职时，应该立马放下手头的工作，找他坐下来好好聊一聊，千万不要和他起争执。先让他畅所欲言，等他讲完所有要离职的理由后，再多问一问，当他讲完他准备好的说辞后，真正的理由才会说出来。第一次聊的时候，不能跟他起冲突，不要争辩，不要说教，不要想着在这次谈话中改变他的想法，应该要争取时间，让他先吐完苦水后，给双方一点时间再想想。利用这个时间必须想好下一步对策。在这段时间内，要找我们的上司求援，因为只有他同意会能做出相应的改变（薪资、期权、职位等），从而挽留这名下属。
如果下属认为，因为他提离职，公司才做出xx改变，他会认为这样逼你或公司得到的东西没价值，这个时候一定要让他明白，这些是他努力得到的，本来就打算给他的，只是因为失误才会延迟到现在。如果下属已经找好新的工作，则要再耐心的跟他分析：1 未来新的公司不了解，不一定合适；2 未来新的上司也不了解，不一定得到重用； 3 现在公司的项目、同事之间的感情，情义，付出的努力，青春。一位优秀的员工，不仅仅在工作上极有价值，而且别的员工也会尊重他的能力，视他为榜样，他的离职不仅仅涉及他自己一个人，这件事情的处理会影响整个公司（部门）的士气，所以一定要妥善，耐心的处理，尽最大的努力挽留他。这不是一件容易的事情，但也是主管必须要做好的事情。即使最后他坚持要离开，也应该首先考虑转岗（还留在公司），实在不行也应该保持一个良好的合作关系，不要因此而关系破裂，要抛开本位主义。以上是关于非常敬业，工作出色的手下爱将离职的情况，并不是那些想加薪或者想通过跳槽为借口而提出离职的人
此外，想留住优秀的员工，最终还是要回归到钱的问题上。现在金钱已经不仅仅是保证基本生理与安全保障，更多的是衡量一个人在竞争环境中到底有多少价值的标准，金钱对一个人的影响与他心理需求有关，也与他的家庭状况有关，身为上司必须对下属的金钱需求保持敏感，让他们知道你与他们有相同的感受，但不要以自身情况来衡量他人。随着一个人的工作难度，工作职位提升，他全部报酬中绩效奖金占比应该越来越高，因为他的工作会约来约难按件计酬，他的薪资应该更多的与绩效挂钩。绩效奖金应该覆盖他的个人绩效与团队绩效，应该在工作完成后尽快得到反馈，这样员工才会知道为何受到奖励。绩效奖金还应该跟整个公司的财务挂钩，只有全公司好才是每个人好。而基础工资的构成，要衡量一个人的资历与一个人的表现，在此中间折中。
除了金钱以外，升迁机会也是优秀员工非常看中的一点。升迁的重要性：一个成就导向型的人，在其职业发展中，会不断的把手上的工作做到优秀，然后谋求更大的挑战。如果一个人的表现到达当前工作的优异后，没有升迁的机会，这样一来公司没有发挥他最大的价值，二来他会开始停留，不再进步，甚至退步。相反，如果一个人升迁到一个超出他能力太大的职位，他很长时间都达不到及格线，那就应该把他放回到之前表现优异的工作中。
最后，培训作为管理者的一项重要工作，却经常被我们忽略。不要等出问题再培训，培训是经理人的责任。培训安排应该有系统、有计划，培训还能提升管理者的形象，为员工树立楷模。培训有两种：一是教新员工工作上需要的知识、技能；二是向老员工传授新的观念、准则及技术培训应该从很简单的项目开始，逐渐向高级且抽象的项目推进。短期培训（3-4堂课）培训课程中收获最大的往往就是培训者自己，因为在准备的过程中，面对各种问题的解答，收集材料，理清关系，对知识从头整理，都是价值极高的成功的培训也会让培训者获得成就感，从而提高工作效率，改善工作心态。正如上面提到过的， 经理人每次传授知识、技能或者价值观给下属都是高杠杆率的活动。
以上是关于这本书提到的管理经验的一些摘录及思考，一二三四列了非常多，但最终怎么做好管理工作，还是要回归到日常的工作中思考及灵活运用。不同的工种，不同的团队，处于不同的时期，面对不同的任务都会有不同的管理方式，并没有什么金科玉律绝对标准，但通过书上提到的点来重新审视我们现在的工作流程、管理方式，一定可以找到优化的点，做得更好。